Si vous travaillez près des technologies de l'information, vous connaissez le terme « dette technique », soit le coût accumulé de chaque raccourci, de chaque solution de contournement et de chaque décision du type « on réglera ça plus tard » intégrée dans vos applications informatiques et leur infrastructure de soutien. On peut vivre avec une dette technique pendant un certain temps, mais éventuellement, les intérêts (changements plus lents, plus de bogues, intégration plus difficile) dépassent la vitesse gagnée en ne réglant pas les choses correctement dès le départ.
La Harvard Business Review a récemment adapté ce terme aux processus d'affaires. Dans un article de mars 2026 sur le problème du « dernier kilomètre » dans la transformation par l'IA, des chercheurs de Harvard et de Microsoft ont désigné la dette de processus comme l'une des sept « frictions » qui ralentissent la création de valeur par l'IA.
La dette de processus, c'est le poids accumulé de :
Pris individuellement, aucun de ces éléments ne semble mériter qu'on se batte pour lui. Collectivement, c'est pour ça que votre processus de 5 jours en prend maintenant 45.
Voici le problème que l'IA crée pour les organisations qui traînent une dette de processus : l'IA est très bonne pour accélérer des étapes de processus prises individuellement.
Ce qu'elle ne change pas d'elle-même, c'est le processus de bout en bout.
Vous vous retrouvez donc avec un processus qui dure toujours 45 jours de bout en bout, mais où la plupart des étapes sont maintenant « bonifiées par l'IA ». Vous n'avez pas remboursé la dette. Vous avez seulement rendu les paiements d'intérêts plus modernes.
Pourquoi l'IA ne fait-elle pas s'effondrer les 45 jours? Parce que le goulot d'étranglement n'est habituellement pas l'étape que l'IA accélère.
Le goulot d'étranglement se trouve habituellement là où il y a de l'attente : en attente d'une approbation, de la révision d'un spécialiste, ou d'un renseignement crucial de la part de quelqu'un de trop occupé pour le fournir rapidement.
L'IA peut rendre plus rapides les activités à l'intérieur des étapes. Mais l'attente entre les étapes, qui représente souvent 80 % ou plus du délai de bout en bout, reste inchangée par l'IA. Vous pouvez réduire de 50 % l'effort requis à chaque étape d'un processus de 45 jours et vous retrouver quand même avec un processus de 45 jours si les temps d'attente ne sont pas réglés.
La même équipe de la HBR a constaté que seulement 1 % des organisations avaient atteint un déploiement mature de l'IA, malgré le fait que 92 % prévoyaient augmenter leurs investissements en IA. Pourquoi cet écart? Parce que la plupart des organisations automatisent des processus qui auraient dû être repensés d'abord. Ou elles bâtissent des solutions d'IA sur des données qui n'ont jamais été nettoyées. Ou elles entraînent des agents sur des flux de travail qui comprennent des étapes qui ne devraient même pas exister.
La technologie fonctionne. C'est le processus en dessous qui ne fonctionne pas.
Avant d'investir dans l'IA pour un processus d'affaires, je propose un diagnostic simple.
Parcourez le processus de bout en bout. Pour chaque étape, demandez-vous : « Si je concevais ce processus de zéro aujourd'hui, cette étape serait-elle là? » Chaque fois que la réponse est non, notez-le. À la fin, comptez toutes les fois où vous avez répondu « non ». Si plus de 20 % des étapes ne survivraient pas à une conception entièrement nouvelle, vous avez une dette de processus, et l'IA n'est pas le bon investissement pour commencer.
Le bon investissement de départ, c'est la refonte du processus, soit rembourser la dette en premier. Ce qui, si vous suivez cette série, est exactement ce que fait le Lean.
Mark Graban, du Lean Blog, le répète sous diverses formes depuis des années : n'automatisez pas un mauvais processus. L'article de la HBR livre le même message, avec un vocabulaire plus adapté aux consultants.
Vous pensez peut-être que la « dette de processus » n'est qu'une autre façon de dire « gaspillage », le muda avec un nouveau nom. C'est juste. La raison pour laquelle l'appellation « dette de processus » aide, c'est qu'elle parle aux dirigeants dans un vocabulaire qu'ils reconnaissent peut-être du développement logiciel, et les dirigeants qui pensent comme des gens du logiciel sont justement ceux qui approuvent actuellement les budgets d'IA. Si emprunter un terme permet d'amorcer la conversation, ça vaut la peine de le faire. Le travail en dessous reste du Lean.
L'IA ne rembourse pas la dette de processus. Elle l'accroît. Si vous voulez que l'IA offre une vraie valeur, nettoyez le processus d'abord. Ensuite, appliquez l'IA à ce qu'il en reste.
À retenir :