Voici une vérité dérangeante : de nombreux projets d'amélioration échouent non pas à cause d'une mauvaise exécution, mais parce qu'ils ont résolu le mauvais problème. Les organisations perdent un temps considérable à traiter les symptômes sans s'attaquer aux causes profondes.
Prenons cet exemple célèbre : en 1985, Coca-Cola a lancé le « New Coke » pour résoudre ce qu'il définissait comme un « problème de préférence gustative ». Son principal concurrent, Pepsi, remportait les tests de dégustation à l'aveugle. Coca-Cola a investi des millions dans sa nouvelle recette et son marketing. Le produit a échoué de manière spectaculaire. Pourquoi? Coca-Cola avait résolu le mauvais problème. Les clients appréciaient le lien émotionnel et la tradition du Coca-Cola original. En définissant le problème comme un « problème de préférence gustative », l'entreprise a manqué ce qui importait vraiment à ses clients.
Un énoncé de problème bien formulé possède DEUX qualités essentielles : il exprime clairement l'ÉCART entre ce qui devrait se passer et ce qui se passe réellement, et il quantifie l'IMPACT. Alors, comment bien faire les choses?
Un bon énoncé de problème :