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La voix du client - Que signifie réellement la valeur ?
Dans un article précédent, nous avons exploré comment rédiger un énoncé de problème percutant. Mais voici une autre question cruciale : comment...
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Qu'est-ce qui caractérise un bon énoncé de problème?
Craig Szelestowski Updated on septembre 10, 2026
Résolvez-vous le bon problème?
Voici une vérité dérangeante : de nombreux projets d'amélioration échouent non pas à cause d'une mauvaise exécution, mais parce qu'ils ont résolu le mauvais problème. Les organisations perdent un temps considérable à traiter les symptômes sans s'attaquer aux causes profondes.
Prenons cet exemple célèbre : en 1985, Coca-Cola a lancé le « New Coke » pour résoudre ce qu'il définissait comme un « problème de préférence gustative ». Son principal concurrent, Pepsi, remportait les tests de dégustation à l'aveugle. Coca-Cola a investi des millions dans sa nouvelle recette et son marketing. Le produit a échoué de manière spectaculaire. Pourquoi? Coca-Cola avait résolu le mauvais problème. Les clients appréciaient le lien émotionnel et la tradition du Coca-Cola original. En définissant le problème comme un « problème de préférence gustative », l'entreprise a manqué ce qui importait vraiment à ses clients.
Un énoncé de problème bien formulé possède DEUX qualités essentielles : il exprime clairement l'ÉCART entre ce qui devrait se passer et ce qui se passe réellement, et il quantifie l'IMPACT. Alors, comment bien faire les choses?
Une bon énoncé de problème :
1. Précise sur ce qui se passe exactement.
FORT ✅
« Les délais de réponse du service client dépassent 48 heures pour 60 % des demandes par courriel. »
FAIBLE ❌
« Le service à la clientèle est médiocre. »
2. Localise l'endroit où le problème se produit.
Les problèmes ne surviennent pas partout ni tous en même temps. S'agit-il d'un seul service? D'une seule région? D'une seule gamme de produits? En réduisant le champ d'application, le problème devient soluble.
FORT ✅
« Dans le centre de distribution régional du Nord-Est » ou « Pendant le processus de clôture comptable de fin de mois »
FAIBLE ❌
« Le processus est trop long et inefficace. »
3. Durée. Quand cela a-t-il commencé ou depuis combien de temps cela dure-t-il?
FORT ✅
« Depuis la mise en place du nouveau système CRM en mars 2025 » ou « Au cours des six derniers mois » (Remarquez comment cela aide à identifier les causes potentielles et crée un sentiment d'urgence.)
FAIBLE ❌
« Notre suivi client est insuffisant. »
4. Énoncé des écarts : état actuel par rapport à l'état souhaité.
FORT ✅
« Temps de réponse moyen actuel : 52 heures | Objectif : 24 heures » (Cela définit clairement le succès et empêche toute dérive des objectifs.)
FAIBLE ❌
« Nous devons transmettre plus rapidement les commandes des clients au service expédition. »
5. Quantifie l'impact et répond à la question « quelles sont les conséquences? Pourquoi devrait-on s'en soucier? ». Relie le problème aux résultats commerciaux ou à l'expérience client.
FORT ✅
« ... ce qui a conduit 23 % des clients à faire appel à l'assistance téléphonique, augmentant ainsi les coûts d'assistance de 45 000 dollars par mois et faisant passer l'indice de satisfaction client de 4,2 à 3,1 étoiles. »
FAIBLE ❌
« Les mêmes clients appellent plusieurs fois. »
Tout mettre en place
FORT ✅
« Au sein de notre service comptabilité fournisseurs, le délai de traitement des factures est passé de 3 jours en moyenne à 7 jours au cours des quatre derniers mois, ce qui entraîne des frais de retard de paiement de 12 000 dollars par mois et met à rude épreuve nos relations avec les fournisseurs. Notre objectif est de revenir à un délai de traitement de 3 jours dans les 90 jours. »
FAIBLE ❌
« Nous devons améliorer notre processus. »
Vous voyez la différence? La version renforcée vous offre :
- Une mesure claire et quantifiée (temps de traitement : 7 jours contre un objectif de 3 jours)
- Un emplacement spécifique (comptes fournisseurs)
- Un impact mesurable (12 000 dollars par mois + relations avec les fournisseurs)
- Un calendrier (quatre derniers mois, objectif d'amélioration sur 90 jours)
- Une base pour l'analyse des causes profondes
Les praticiens du Lean sont formés pour animer des sessions de définition des problèmes avec les parties prenantes, afin de s'assurer que tout le monde s'accorde sur le problème à résoudre avant de passer aux solutions. Cette compétence unique permet d'éviter plus de gaspillage d'efforts que n'importe quel autre outil Lean. On dit souvent que consacrer une heure à la définition du problème permettra à l'équipe d'économiser 10 heures ou plus dans la phase d'analyse d'un projet d'amélioration.
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