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Demande d’échec : le travail qui n’aurait jamais dû exister

Craig Szelestowski Updated on septembre 9, 2026

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Demande d’échec : le travail qui n’aurait jamais dû exister

Si vous demandez à la plupart des gestionnaires où va la capacité de leur équipe, ils vous diront : répondre aux courriels, traiter les demandes, assister aux réunions, examiner des dossiers. Tout cela semble nécessaire. Tout cela fait simplement partie du travail.

Ce qu’ils voient rarement, c’est la part de cette capacité qui est absorbée par du travail qui n’existe que parce que quelque chose a échoué en amont.

C’est ce qu’on appelle la demande d’échec — un concept créé par le penseur des systèmes John Seddon — et c’est l’un des angles d’analyse les plus puissants qu’un praticien Lean peut appliquer à un processus gouvernemental. La formation Ceinture Lean vous apprend ce qu’est la demande d’échec et comment la quantifier. Parce que si vous ne pouvez pas y mettre un chiffre, vous ne pouvez pas y mettre un prix. Et sans prix, il est très peu probable que les dirigeants agissent.

TYPE EXEMPLE

Travail fait incorrectement

Du travail qui a dû être refait parce qu’il était erroné la première fois : une demande traitée avec une erreur, une lettre de décision qui manque des renseignements essentiels, un formulaire reçu avec des données incorrectes. L’équipe corrige, le client est frustré, et l’horloge repart à zéro.

Travail non fait du tout

Des demandes ou des livrables entièrement manqués, ce qui oblige le client à effectuer un suivi pour obtenir ce qui aurait dû être fait au départ. L’omission devient une deuxième transaction.

Travail peu clair

Des résultats ou des communications techniquement complétés, mais qui laissent le destinataire perplexe — générant des courriels de clarification, des appels de suivi ou des cycles de révision qui n’ajoutent aucune valeur.

Travail pas fait assez rapidement

Le fameux : « Où en est mon dossier ? ». Lorsque les clients ou les partenaires ne voient aucun progrès, ils communiquent pour vérifier. Chaque contact de suivi est une unité de demande qui n’existe que parce que votre processus n’est pas assez rapide. Accélérer le processus élimine ces contacts — ce n’est pas en ajoutant un centre d’appels que le problème se règle.

Nous voyons rarement des équipes consacrer moins de 20 % de leur capacité à la demande d’échec.

Dans certains cas, les équipes y consacrent 50 %, 70 % ou même 100 % de leur temps — devenant essentiellement des services dont la seule fonction est de régler des problèmes créés ailleurs dans le système.

Ce sont les chiffres qui font réagir les dirigeants. Si 40 % du temps de votre équipe est consacré à la demande d’échec et que vous en éliminez 75 %, vous venez de libérer l’équivalent de trois employés chevronnés à temps plein dans une équipe de dix — déjà formés, déjà en poste, immédiatement disponibles. Ce n’est pas du personnel que vous devez embaucher. C’est de la capacité qui existe déjà, enfouie sous du travail évitable.

L’amélioration des processus Lean vous apprend à identifier, à classifier et à mesurer la demande liée aux défaillances à l’aide d’un gabarit structuré de collecte de données. Vous apprendrez à présenter vos constatations de façon à rejoindre les dirigeants — non pas comme une liste d’inefficacités, mais comme un coût quantifié qui exige une réponse. Vous apprendrez ensuite à mener des expériences pour éliminer les causes profondes plutôt que de simplement gérer les symptômes. Apportez ces faits à votre prochaine rencontre de direction et voyez ce qui se passe.

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